新闻动态news

首页 - 新闻动态 - 行业动态

迈向HR BP之路:如何实现转型突破?

发布时间:2016-01-30 字体:   【关闭】 15257次

 1996年,《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特在一篇文章中写道:
  “在你的公司里存在一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克娄巴特拉(古埃及艳后,据传用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司里的一个部门。这个公司所属雇员80%的时间都用在了日常的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他的部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是,该部门的领导人无法描述出他们为公司价值增值所做出的具体贡献是什么,而只能用一些流动的、无法量化的、苍白无力的语言来为自己辩解。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,这个部门竟然还常常向其他部门提建议,告诉他们应该如何精简那些不会给公司带来价值增值的雇员。不仅如此,从招聘广告上看,这个部门的专业人员的平均薪水去年上升了30%。我所描述的当然就是你们公司里的人力资源管理部门。因此我想给你们一个小小的建议:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”
  抛去其中黑色幽默的成分,这段话反映出了当时人们对HR部门的一种普遍质疑。我想,这里面其实也包含了HR从业人员自己的疑惑——明明做了许多辛苦活,但为什么我们自己都没有感觉到在做重要的事?
  HR的四次转型浪潮
  在托马斯·斯图沃特发表《炸掉人力资源部》的檄文以后,整个企业界都争论不休。这时,密歇根大学罗斯商学院的教授大卫·尤里奇出版了《人力资源最佳实务》。在这本书里,他没有直接参与争论,而是提出了一个问题:人力资源部门到底怎样真正为企业创造价值?对这个问题的思考和讨论,也意味着HR转型的开始。
  大卫·尤里奇在论述HR管理转型时,提出从过去半个世纪到现在,HR有四次主要的转型浪潮。

第一次浪潮发生在上世纪六七十年代,主要强调HR的行政事务性工作,要求HR的部门人员都成为非常优秀的行政专家。时至今日,行政事务仍然属于HR职责的 一部分。但从上世纪80年代开始,由于IT技术开始成为经济的推动力,外包方案的应用改变了HR的工作方式;同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复 杂,这也推动了人力资源管理的思路变化。

第二波浪潮的核心是关于人力资源管理的实践创新。在这一阶段,人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新,包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法,更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。

上述两次转型发生在大卫·尤里奇出版《人力资源最佳实务》之前。他在书中提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题,其实推动了HR转型的第三波浪潮。

第三波浪潮的背景,其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口,第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活,第三个石匠说自己在建造一 座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠,他已经不知道工作是为了什么,只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠,沉湎于专业而不能自拔,忽略了 建造一座大教堂的目标。

当然,这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化,公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严,要求HR能够快速提供各种各样的 方案,有效解决问题。在这样的压力下,HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候,我们的目标往往就变成更娴熟地使用这 些工具,而不是慢慢去理解思考战略,这样就难免变成了第二个石匠。

针对这一问题,在第三波转型浪潮中,大卫·尤里奇提出了HR的四种角色。他认为,HR部门应该担当四种角色,实现四种成果。第一种角色要求其实相当之高, 要求HR从业者成为公司的战略伙伴,成果是战略得以在全员中有效执行。第二种角色是变革助推器,帮助这个公司成功地转型与变革。第三种角色是行政专家,其 实这也是HR本来的特性,成果是实现高效的HR流程。最后一种角色是员工政委,要求HR对员工进行辅导、仲裁等等,成果是带来一支敬业的员工队伍。

这使得第三波浪潮与之前的转型有了明显的不同。这次转型的出发点是:人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么,而更应关注产出成果是什么。